Agile Projektmanager - Marc Thiel beauftragen!
Grundlegend sollte jedes Projekt durch einen agile Projektmanager begleitet werden – entweder durch eine interne oder aber durch eine externe Person, die das Unternehmen nach Beendigung des Projektes wieder verlässt. Ich biete Ihnen ein externes agiles Projektmanagement und erläutere deshalb hier wichtige Voraussetzungen und Vorteile, um Ihnen ein Bild für die sinnvolle Umsetzung Ihrer Projekte zu geben.
Bevor Sie eine Entscheidung treffen, ob sie einen externen oder internen agilen PM für das Projekt beauftragen, sollten Sie sich über die unterschiedlichen Herangehensweisen im Klaren sein. Denn beides hat unterschiedliche Vor- und Nachteile: So spricht für das interne Projektmanagement, dass auftretende Probleme im Betrieb geklärt werden können. Beim externen Projektmanagement haben Sie den Vorteil, die Ausgaben besser unter Kontrolle zu haben. Doch es gibt noch mehr zu beachten
Welche Fähigkeiten sollte ein agiler Projektmanager mitbringen?
Die Unternehmenswelt hat sich nicht erst im Jahr 2020 stark verändert. Deswegen werden heute ganz andere Anforderungen an die Position des agilen PMs herangetragen als noch vor einigen Jahren. Neben bestimmten Soft- und Hard-Skills, darunter das Wissen über agile Methoden, ist für ein erfolgreiches Projektmanagement Team-Development und Leadership besonders wichtig.
Ebenso sollte der agile PM die Kollegen motivieren und Konflikte lösen können. Gerade das Konfliktmanagement ist eine Anforderung, die aus dem Stand beherrscht werden sollte. Neben Empathie und einem sympathischen Auftreten ist außerdem ein gewisses Maß an Durchsetzungsvermögen erforderlich.
Agile Projektmanagement ist mit viel Verantwortung verbunden. Denn es beinhaltet, Timelines einzuhalten, Transparenz zu gewährleisten, die Entwicklung der Projekte zu überwachen und zu kontrollieren sowie IT-spezifische Kompetenzen zu besitzen. Gerade das erfordert Flexibilität aber gleichzeitig eine systematische und ganzheitliche Denkweise.
Was bedeutet für mich agile Projektmanagement?
Bei einem Einsatz für ein Projekt, unabhängig von der Branche, setze ich immer auf gewisse Grundsätze. Das macht für mich gutes und agiles Projektmanagement aus, sodass ich mich an diese Prinzipien halte und sie stetig weiterentwickle:
- Kombination von klassischen und agilen Methoden (u.a. Scrum)
- Optimierung der internen und externen Kommunikation
- Zusammenspiel IT und Business
Ich setze sowohl auf Elemente aus dem klassischen Projektmanagement als auch auf agile Methoden wie zum Beispiel Scrum oder Kanban. Einen weiteren Fokus setze ich auf die Optimierung der gesamten Kommunikation im Team sowie beim Kunden, sodass Strukturen besser nachvollziehbar werden.
Dadurch weiß ich, welche Informationen relevant sind und wie diese einzustufen sind. Ebenfalls ist es meiner Meinung nach wichtig, zwischen der Business- und Management-Welt sowie der IT-Welt vermitteln und „übersetzen“ zu können.n
Welche agilen Methoden benutze ich?
Ich setze bei meiner Arbeit unterschiedliche agile Methoden ein. Beispielhaft möchte ich hier die agile Methode „Scrum“ und „Kanban“ erklären. Scrum ist für agile Prozesse innerhalb der Software-Entwicklung gut geeignet. Hier druchlaufen kleine, selbstorganisierte Teams in kurzen Iterationsphasen, sogenannte „Sprints“, einzelne Projektabschnitte.
Neben dem Team und der entscheidenden Position des Product Owners spielt die Rolle des Scrum-Masters eine wichtige Rolle. Dieser übernimmt die Koordinationsfunktion und das Prozessmanagement, indem er dem Team den Rücken freihält, Hindernisse klärt und aus dem Weg räumt. Der Product Owner hat das Produkt im Fokus und entscheidet über die Priorität der zu entwickelnden Features und Funktionen.
Einzelne Arbeitspakete werden in kleinere „Tasks“ heruntergebrochen, die festgehalten und täglich aktualisiert werden. Um den Überblick zu bewahren, werden 15-minütige „Daily-Scrum-Meetings“ abgehalten, damit potenzielle Probleme und der derzeitige Entwicklungsstand besprochen werden können.
Am Ende eines Sprints werden die entwickelten Ergebnisse im Sprint-Review vorgestellt. Bei den agilen Methoden wie Scrum gilt, es ein funktionierendes Produkt nach jedem Sprint zu erhalten. Der Scrum-Master stellt eine gut strukturierte, aber dennoch flexible Arbeitsweise sicher. Dieses agile Vorgehen ist vor allem bei neuartigen Entwicklungen, wie etwa beim Aufbau einer neuen Software, sinnvoll.
Dagegen ist die agile Kanban-Methode sinnvoll, um unproduktives Multitasking in Projekten zu reduzieren. Mit dem Kanban-Zyklus wird ein festgelegter, optimierter Workflow generiert. Dabei steht im Vordergrund, den Workflow zu visualisieren und eine neue Aufgabe erst anzufangen, wenn eine andere erledigt ist.
Die Anzahl an zu bearbeitenden Aufgaben wird stark begrenzt und die Zeit zwischen Beginn und Fertigstellung gemessen. So findet eine konstante Weiterentwicklung statt, in der Zeiten zunächst reduziert und dann möglichst konstant gehalten werden können. Das ständige Reflektieren der vorherigen Zyklen und die kurzen Durchlaufzeiten der Arbeitspakete tragen zur Steigerung der Produktivität und einer hohen Transparenz über den Status des Projekts bei.
Der agile Kanban-Zyklus gibt also laufend Rückmeldung und hilft, das eigene Vorgehen agil und kontinuierlich zu optimieren. Gleichzeitig kann jederzeit flexibel auf Probleme reagiert werden.
Die Dienstleistung “Agile Coach” biete ich separat an, da ich mich dort ausschließlich auf unterschiedliche flexible Entwicklungsmethoden konzentriere.
Aus der Praxis weiß ich, dass sich mit der Zeit ein einzelnes Vorgehen, sei es Scrum, Kanban oder eine andere agile Methode, als optimal herauskristallisiert. Das lässt sich aber immer erst im Laufe der Projekte erkennen.
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Warum und wann sollten Sie mich beauftragen?
Ich kann Sie bei agilen Projektvorhaben unterstützen, die nicht nur groß, sondern auch komplex und in den meisten Fällen mit herausfordernden Kunden-Lieferanten-Beziehungen verbunden sind. Solche Projekte bringen oftmals große Veränderungen für das Unternehmen mit sich.
Angestellte haben meist mehrere Baustellen zeitgleich zu bearbeiten und können dadurch nicht ganzheitlich denken. Gleichzeitig müssen sie durch kurzfristig wichtige Routinetätigkeiten langfristige Aufgaben und Vorhaben nach hinten schieben, da hierfür die Ressourcen fehlen. Wenn Sie bereits stark ausgelastete PMs haben, kann eine Zusammenarbeit sinnvoll sein.
Schließlich bleibe ich nicht langfristig in Ihrem Betrieb, sondern fülle nur eine Lücke über einen gewissen Zeitraum. Gerade überlastete oder noch unerfahrene, interne PMs können durch eine externe Unterstützung gut entlastet werden.
Mein Benefit ist, dass ich bereits in kürzester Zeit sehr viel praktisches Wissen sammeln konnte und durch meine selbstständige Tätigkeit in viele unterschiedliche Betriebe mit noch so unterschiedlichen Problemen schauen konnte. Als Unternehmensberater aus Hamburg kann ich meine gemachten Erfahrungen auch bei Ihnen gewinnbringend umsetzen.
Weitere Vorteile bei der externen Beauftragung
Mitarbeiter, die intern für ein agiles Projekt eingeteilt werden, sind oft hoch motiviert und möchten sich in Ihren Jobs beweisen, denn sie sehen dies als Chance für ihre Weiterentwicklung. Viele Angestellte gehen deshalb im Projektmanagement richtig auf und haben daran mehr Spaß als am Tagesgeschäft.
Das bedeutet aber auch, dass die Aufgabenverteilung neu gestaltet werden muss. Und oft fehlt das Wissen im Bereich Technik und IT. Als externer agile PM stehe ich in keinem emotionalen Zusammenhang zu Ihrem Betrieb – keine Scheuklappen. Dadurch gehe ich mit der notwendigen Neutralität, Unabhängigkeit und auch ohne Eigeninteressen an die Arbeit.
Bei festgefahrenen Kunden-Lieferanten-Beziehungen sowie bei eingefahrenen Situationen ist das sehr vorteilhaft. Ich bin nicht betriebsblind, sodass ich viele Schwierigkeiten und Hürden aus einer ganz anderen Perspektive betrachte. Viele meiner ehemaligen Auftraggeber haben beispielsweise nicht an Data Security gedacht – doch diese ist inzwischen überaus wichtig geworden.
Durch die mir zugeteilte Entscheidungskompetenz treffe ich auch riskante, schwierige und zum Teil unangenehme Entscheidungen, die von Angestellten nicht getroffen werden wollen.
Welche Eigenschaften bringe ich mit?
Ich bringe nicht nur die nötigen Hard-, sondern auch die entsprechenden Softskills mit. Ich besitze ausreichend Erfahrung in agilen Projekten, kann Referenzen vorweisen und habe mir ein umfangreiches Branchenwissen angeeignet auf das ich auch in meinem Blog regelmäßig eingehe.
Zusätzlich würde ich mich selbst als sehr lernfähig beschreiben. Die Einarbeitungszeit in einzelne Projekte soll so gering wie möglich gehalten werden, sodass ich mir auch auf Eigeninitiative Wissen aneigne, das nicht zwangsläufig bezahlt wird.
Was ist für mich besonders wichtig? Kommunikation, eine gute Zusammenarbeit und die Teamfähigkeit eines jeden Mitarbeiters. Sollten sich die Anforderungen ändern, reagiere ich flexibel und stelle den Plan sowie die Struktur schnellstmöglich um, sodass wieder zügig und effektiv gearbeitet werden kann.
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Herausforderungen beim agilen Projektmanagement
Die Integration und die Akzeptanz eines externen agile Projektmanagements ist eine große Hürde, an der eine erfolgreiche Zusammenarbeit oftmals scheitert. Nicht nur der Auftraggeber, sondern auch der Lenkungsausschuss müssen sich für mich einsetzen und mir den Rücken freihalten.
In der Praxis hat es immer gut funktioniert, wenn man mich gemeinsam dem gesamten Projektteam vorgestellt hat. Denn im ersten Schritt muss immer eine Analyse der IST-Situation durchgeführt werden. Hierfür ist ein grundlegendes Vertrauen aller Beteiligten wichtig, das am Anfang oft sehr schwer aufzubauen ist.
Deswegen muss direkt alles richtig gemacht werden. Viele Angestellte fühlen sich verdrängt und fürchten die Konkurrenz, statt dass gemeinsam an einem Ziel gearbeitet wird. Nach der ersten Analyse bündele ich die einzelnen Sichtweisen und schätze die Stärken und Schwächen der Gruppenmitglieder ein.
Schließlich soll gemeinsam an einem Strang gezogen werden, sodass das Vorhaben erfolgreich abgeschlossen wird. Darüber hinaus muss das gesamte Projektumfeld auch auf mich vorbereitet werden. Denn ich diene als Schnittstelle zwischen dem Auftraggeber, also Ihnen, und dem Projektteam.
Eine offene, verständliche Kommunikation und Feedbackkultur ist mir besonders wichtig. Hierbei würde auch ein Angestellter helfen, der alle Personen schon gut kennt und ebenso über die fachlichen als auch organisatorischen Details Bescheid weiß.
Ferner brauche ich für einen erfolgreichen Abschluss eines agilen Projekts ausreichend Entscheidungskompetenz. Über diese Feinheiten lässt sich in einem direkten Gespräch gut sprechen.
Was unterscheidet diese Funktion von einem Berater?
Oftmals wird die Funktion des agilen PMs mit der Funktion eines außenstehenden Consultants vertauscht oder gleichgestellt. Doch die Unterschiede sind offensichtlich: Berater werden engagiert, weil sie besonderes Knowhow und spezielle Fähigkeiten haben, die die Firma durch Angestellte nicht abdecken kann.
Sie erarbeiten dann unterschiedliche Lösungswege, machen auf Risiken aufmerksam, erarbeiten Entscheidungsgrundlagen und sprechen ihre Empfehlungen aus. Allerdings ist das alles nur eine Beratung. Ob der Auftraggeber das Feedback dann auch umsetzt, ist eine andere Sache.
Agiles Projektmanagement erfordert einen gewissen Entscheidungsfreiraum und die Übernahme von Verantwortung. Ein agiler Projektmanager leitet das Projektteam, setzt seine Vorstellungen und Ideen durch und handelt fast eigenständig.
Wann empfehle ich Ihnen einen angestellten Projektmanager?
Ein interner, agiler PM sollte bei dem zu erarbeitenden Produkt oder Dienstleistung langfristig – also über 3 bis 4 Jahre – eine signifikante Rolle spielen. Denn der agile PM in Ihrem Unternehmen kennt die Kollegen bereits und muss nicht erst integriert werden. Zusätzlich bleibt das produktspezifische Wissen in Ihrer Firma.
Kontrolle und Steuerung
Meine Änderungen und Verbesserungen können nur wirken, wenn die Angestellten sie auch in ihren Jobs akzeptieren. Ich gebe mein Bestes, die Mitarbeiter von Anfang an zu fördern und mit einzubeziehen.
Im direkten Kontakt empfinden die Projektbeteiligten eine höhere Identifikation und bekommen den Eindruck, dass ihr Wissen wertvoll ist und methodisch eingesetzt werden kann. Oftmals wird dann der gemeinsame Nutzen erkannt, das für erfolgreiche Projekte maßgeblich ist.
Deshalb ist ein Kommunikationskonzept auch so wichtig. Dieses wird als erstes nach dem Kick-off erstellt. Dabei kläre ich beispielsweise:
Folgende Schritte stelle ich klar...
1
Kommunikation
Wie soll kommunizert werden?
2
Kanäle
Durch welche Kanäle soll kommuniziert werden?
3
Key-Player
Wer ist der Key-Player in welcher Abteilung?
4
Prozesse
Wie laufen die Prozesse ab und wer kommuniziert wann mit wem?
Diese Fragen sind immens wichtig und sollten nicht unterschätzt werden. Denn aus meiner langjährigen Erfahrung weiß ich, dass die meisten Angestellten erst einmal kritisch auf Veränderungen reagieren.
Allerdings sind diese unumgänglich, da Prozesswege neu gegliedert werden müssen, wodurch sich auch neue Arbeitsaufgaben ergeben. Deswegen sind die notwendigen Softskills auch sehr wichtig. Beim Change Management der Organisation braucht es ein spezielles Fingerspitzengefühl.
Ich nehme zwar schon eine neutrale Position ein, aber muss mich dennoch an die Vorgaben meiner Auftraggeber halten und diese umsetzen. Durch eine gute Bindung zu den Angestellten und ausreichend Überzeugungskraft kann ich Ängste und Konflikte in der Entwicklung ihres Jobs besser lösen.
Lösungen sollten niemals einfach vom Management vorgeschrieben werden. Die Akzeptanz ist in diesem Fall extrem gering. Effektiver wird es, wenn die Vorschläge der Kollegen aufgegriffen und aufeinander abgestimmt werden. Dadurch sollen die Angestellten selbst erkennen, dass neue Lösungen notwendig sind.
Ebenso sorge ich dafür, dass die Verantwortungsbereiche klar voneinander getrennt werden. Jeder Kollege hat einen eigenen Zuständigkeitsbereich und mischt sich dadurch nicht in Angelegenheiten des anderen Kollegen ein.
Da jeder einzelne dadurch eine hohe Verantwortung besitzt, ist gleichzeitig der Einsatz höher und auch das Ergebnis besser. So begegnen sich die einzelnen Mitglieder auf Augenhöhe und es entwickelt sich weder Neid noch Missgunst. Experten in Fachbereichen werden dementsprechend Teilprojektleiter und treffen so eigenständig in ihrer Gruppe Entscheidungen.
