Eine hierarchische Organisation und ein mechanistisches Managementverständnis haben in Zeiten der hohen Berechenbarkeit durchaus Sinn ergeben. Heute aber leben wir in einer komplexen, sich schnell verändernden Welten. Und dafür braucht es eine neue Art, Unternehmen zu organisieren und sie organisch wachsen zu lassen.
Wie sieht eine agile Organisation aus?
Ein Unternehmen, das sich agil organisiert, verfügt über eine stabile Basis, agiert aber in Prozessen schnell und zielsicher. Es passt sich in kürzester Zeit an neue Anforderungen am Markt an und zeigt dabei ein proaktives Verhalten – agiert also stets zukunftsorientiert und stößt selbst Veränderungen an. Erst dadurch schafft ein Unternehmen den idealen Raum für agile Arbeitsweisen.
In einer agile Organisation dominieren agile Werte und Prinzipien, wie Transparenz und einer offenen Diskussionskultur. Hier werden unterschiedliche Sichtweisen offen diskutiert, vorgefertigte Musterlösungen und taktische Spielchen dagegen abgelehnt. Die Zusammenarbeit im Team und der Teamprozess selbst stehen im Rampenlicht und werden immer wieder gezielt verbessert.
Typische Strukturen und Merkmale einer agilen Organisation
Woran lässt sich Agilität besonders schnell erkennen? Einige Merkmale sind typisch für agile Organisationen:
1. Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Komplexe Themen können nicht alleine gelöst werden. Stattdessen braucht es ein enges, abgestimmtes „Miteinander“ im Team. Agilität erfordert deshalb eine interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb einer Abteilung oder auch über Abteilungsgrenzen hinweg.
2. Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
Agile Arbeitsformen verlangen Eigenverantwortung – und zwar nicht nur für die eigene Arbeit, sondern auch für ArbeitskollegInnen und das Projekt im Ganzen. Wer versprochene Leistungen inhaltlich und zeitlich einhält, zeigt Teamgeist und Reife.
3. Selbstorganisation im Team
Eine agile Unternehmenskultur stellt den Raum zur Selbstorganisation bereit. Statt Anweisungen und Vorgaben zu befolgen, stimmen Teams ihre Vorgehensweisen selbst ab und übernehmen die gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis.
4. Lösungsorientiertes Denken und Handeln
Kreativität, Neugier und geistige Beweglichkeit führen zu neuen und unkonventionellen Lösungen. In agilen Organisationen wird dieses Denken und Handeln deshalb stark gefördert – agile Arbeitsformen laden zum Vorwärtsstreben und Weiterdenken ein.
5. Agiler Führungsstil sorgt für „Empowerment“
Führungskräfte in agilen Organisationen verfolgen das „Servant-Leadership-Prinzip“: Sie stellen sich in den Dienst des Teams und haben eine unterstützende Funktion. Führung orientiert sich für sie an den Begriffen „Enable“ und „Empowerment“.
6. Feste, regelmäßige Kommunikationsstrukturen
Ein weiteres Merkmal einer agilen Organisation sind regelmäßige Meetings, wie das tägliche Stand-up im Team: Jedes Mitglied geht aus diesen Meetings mit einer klaren Vorstellung heraus, was seine oder ihre Aufgabe ist und wie sich die eigene Arbeit in das nächste große Ziel einfügt. In Meeting-Formaten wie Retrospektiven hinterfragt das Team die Prämissen der Zusammenarbeit immer wieder neu und überarbeitet sie bei Bedarf.
Sechs häufige Fehler beim Aufbau einer agilen Organisation
In der Praxis schleichen sich beim Aufbau einer agilen Organisation schnell Fehler ein, die zumindest am Anfang noch leicht behoben werden können:
Fehler 1: Wirklich alles wird agil gemacht.
Müssen MitarbeiterInnen in der Fertigung wirklich agil sein, Kundenprobleme erkennen und Prototypen in iterativen Prozessschritten entwickeln können? Nein. Nicht jeder Unternehmensbereich benötigt das gleiche Maß an Agilität. Vielmehr braucht ein Unternehmen sowohl eine Organisation für Konstanz, mit klaren Prozessstrukturen, Hierarchien und Entscheidungswegen sowie eine Organisation für Agilität, mit interdisziplinären Teamstrukturen und Risikobereitschaft.
Fehler 2: Der Reifegrad der aktuellen Organisationskultur wird falsch eingeschätzt.
Erst wenn die MitarbeiterInnen das notwendige Mindset für agile Methoden mitbringen, kann eine Transformation auch gelingen. ManagerInnen, die ihre Organisation umstellen, sollten deshalb prüfen, ob schon alle die nötigen Voraussetzungen erfüllen. Beispielweise sind gute kommunikative Kompetenzen wichtig, denn nur so können sich MitarbeiterInnen selbst organisieren.
Fehler 3: Agilität wird nur als Methode, nicht aber als Strukturwandel verstanden.
Agile Transformation bedeutet, die gesamte Organisation und nicht einfach nur die Praxis zu verändern. Oft aber bleibt die Struktur auch weiterhin in Unternehmen hierarchisch geprägt. Wichtige Entscheidungen werden an der Spitze getroffen und die Details den mittleren Managementebenen überlassen. Das ist nicht im Sinne einer agilen Unternehmenskultur. Stattdessen sollte die fachliche Verantwortung dorthin verlagert werden, wo die Entscheidungen am besten und am schnellsten getroffen werden können: in die selbstorganisierten Teams. Eine Führungskraft sollte sich bewusst machen, dass der Transformationsprozess bei einem selbst beginnt.
Fehler 4: Notwendige Änderungen werden nicht kommuniziert.
Häufig werden Änderungen so lange verschoben oder delegiert, bis sie aus dem Blickfeld geraten. Führungskräfte sollten daher darauf achten, dass die agile Transformation oberste Priorität hat und die Übernahme agiler Praktiken keine rein theoretischen Überlegungen bleiben, sondern im Arbeitsalltag auch wirklich gelebt werden.
Fehler 6: Veraltete Methoden bleiben bestehen.
Eine agile Transformation kann nicht durch veraltete Maßnahmen und Vorgaben abgesichert werden. Dazu zählt auch die Art und Weise, wie Erfolg in Form von Leistungsindikatoren der MitarbeiterInnen gemessen wird. Solche Erfolgsmessungen sollten überarbeitet werden, um eine bessere Teamarbeit zu ermöglichen.
Ist eine agile Organisation skalierbar?
Häufig arbeitet in der Praxis immer noch eine wachsende agile Projektorganisation innerhalb einer klassisch-hierarchischen Unternehmensorganisation. Das zeigt: Eine agile Projektorganisation führt nicht automatisch zu einer agilen Gesamtorganisation.
Bei jeder Form von Skalierung geht Agilität durch Selbstorganisation und Selbstverantwortung verloren. Dafür schleichen sich Hierarchien und Bürokratien wieder durch die Hintertür ein. Wie aber dagegen steuern? Zum Beispiel, indem möglichst schlanke Regelwerke eingesetzt und die dort festgelegten Standards laufend auf ihre Notwendigkeit hin geprüft werden.
Zu den am häufigsten diskutierten Skalierungskonzepten gehören diese Frameworks:
- Scrum of Scrums ist eine Weiterführung von Scrum. Hier werden mehrere nach Scrum arbeitende Teams mit geringem Overhead auf einer nächsthöheren Ebene durch Team-Botschafter koordiniert und abgeglichen.
- Nexus erweitert Scrum und koordiniert die Arbeit mehrerer Entwicklungsteams, die an einem gemeinsamen Product Backlog arbeiten.
- Large-Scale Scrum (LeSS) besteht aus Scrum-Teams und einer Hierarchie von Product Ownern. Es gibt dabei Koordinationsmechanismen zwischen den Teams, wie Scrum of Scrums und gemeinsame Product Backlog Refinements.
- Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein Framework zur Einbettung einer agilen Entwicklung in eine klassisch-hierarchische Gesamtorganisation. Es ist aus dem Bedürfnis heraus entstanden, agile Entwicklungspraktiken zu nutzen, ohne die Organisation insgesamt in größerem Maße zu verändern.
- Scrum@Scale erweitert Scrum modular, indem es einen Satz von Mustern bereitstellt, die in einer konkreten Anwendung auf geeignete Weise kombiniert werden können. Die Skalierung kann auf diese Weise für die spezifische Unternehmenssituation zugeschnitten werden.
Um nicht nur die Projektorganisation, sondern das gesamte Unternehmen ins Blickfeld zu nehmen, hat sich außerdem das Framework „Enterprise Scrum“ entwickelt. Das Konzept verfolgt den Anspruch, das gesamte Unternehmen in eine agile Organisation zu verwandeln. Die Skalierung erfolgt durch Abstraktion, Generalisierung und Parametrisierung der Werte, Prinzipien und Praktiken von Scrum, damit sie auf jedes Management-Problem angewendet werden können.
Fazit
Die Zeiten der starren Hierarchien und einer intransparenten Befehlskultur sind vorbei. Eine agile Organisation basiert auf agilen Werten und Prinzipien wie Proaktivität, Flexibilität, Transparenz und offene Kommunikation. Diese werden dann erlebbar, wenn Teams interdisziplinär zusammenarbeiten, MitarbeiterInnen eine hohe Eigenverantwortung übernehmen und Teams sich selbst organisieren und risikobereit sind. So können Veränderungen in der Unternehmensumwelt schneller adaptiert und in Chancen umgewandelt werden. Vor allem wissensbasierte Geschäftsmodelle lassen sich so besser und flexibler zu Erfolg führen.
